“千万别跟最好的朋友合伙开公司”，是电影《中国合伙人》的经典台词，也是一直以来笼罩在创业者身上的魔咒。创业者团队闹不合的情况多种多样，有的是发展理念不同，有的是股权分配不公。我们说创业是人的游戏，如果搞不清楚人，搞不清楚人性，创业很难成功。今天我们一起听听拥有11年成功创业经验的陈步衡是如何解决“人”的问题的。

陈步衡主要从以下几个方面阐述了“创业者如何搭建一个好团队”：

• 团队成员性格匹配与否

• 上下级风格匹配与否

• 管理潜力是否支撑未来发展

• 团队职业价值观是否一致

• 契约是团队的脊梁骨

以下为陈步衡演讲精选内容：

大家知道西少爷已经分家了，而且这件事还是发生在他们融资完成之后。去网上搜索原因你会发现，都说的是因为股权价格不合理。然而，真的是这样吗？

融资结束了，按照投资人的建议，三个创始人坐在一起谈股权改造，要扩充一倍的投票权，另外两个合伙人要缩小一倍投票权，按说合情合理的事情，结果三个人一聊，谈崩了。

三个好伙伴，一块上的学、一块创的业，结果就因为股权架构崩了，根本问题是什么？性格。不是说哪一个人的性格有问题，是因为他们的性格不互补。

柳传志曾说，创业是搭班子、定战略、带队伍。三个词里有两个词都提到了团队。班子是什么？团队；队伍是什么？团队，可见团队在创业中有多么重要。

那么，究竟怎样的团队才是一个好团队？我相信绝大多数创业者和投资人都提到的一点是技能/专业互补，但是我认为这是绝对不够的，还有其他几个非常重要的关键点，第一个点就是性格匹配的问题。

现在有很多性格测评的工具，我比较推荐的一款是：九型人格性格测试。在斯坦福的MBA里，九型人格是必修课，不仅用于团队内部沟通，还可用于商务沟通。

我不是心理学家，但我团队管理中常年使用九型人格。

我平常喜欢在微信里，如果我了解到某个人是哪型人格人，我就会给他编号，以便我跟他有效沟通。你会发现，针对同一件事情，跟老张要这样说，“老张，这事只能你来做，别人做不了。”老张就做了；跟小刘要这样说，“帮帮老大，这事你要是不做，老大就惨了。”然后小刘就去做了；而对老王你要这样说，“老王，这事你必须做，做不完别回家。”

同样一件事，你如果反过来表达和沟通，三个人没有一个会听你的，这叫什么？叫沟通方法。沟通方法对应的是背后的性格逻辑。我在我的微信里编了大量有编号的人，我会用最适合的语言去沟通。

简单来说，通过九型人格你可以知道一个人的原动力，知道他的长处放在哪里，哪些地方不可以放这个人，怎么招到这种人，怎么留住这种人，怎么开掉这种人。

注意一点：九型人格不代表人分这几种，而是说每个人都有这九种，只是说哪种占的更高。下面我们从1号人格开始逐一介绍：

这种人事事追求完美。我们经常有一句话说是什么？轴，认死理，特别爱较真。笑起来的时候不露牙齿；衣柜打开只有三种颜色，黑、白、灰；关门时候喜欢检察一下。做事有棱有角，该怎样就怎样。朋友之间也算的清清楚楚，这一顿你请，下一顿我请。

这种人适合做财务类工作，不适合干创意。你想一个天天穿黑白色衣服的人，创意真的会少一点。

原动力来自于什么？帮助你。其实，深层不是帮助你，是通过心灵的帮助，来换取对你的掌控，他是有潜意识的。他对你的付出希望得到回报，如果得不到回报，他就不平衡了，总有一天，他会泄力。

大部分岗位，2号都可以放，但 2号最适合的岗位是助理，不适合财务类工作，因为抹不开面子。比如，兄弟家里的妈妈病了，需要医疗费，出来借钱，2号最平常的反应是什么？他站起来说，得了，我给你搞吧！他去哪里搞？单位保险箱，他去那里搞了。所以，最后出事了。

这一类人的成就感很强，爱开豪车、爱装逼，带的钢笔都必须是派克的，还要穿名牌，要提名牌包，他要让全世界看到他的成就感。这类人执行力甚至可以说，爆发力是非常强的。

一般来说，销售，一线的业务，对3号很适合，他们最喜欢的不是高工资，而是高提成。但是3号不适合财务类工作，他凭着感觉走，因为他总能成功，所以他不相信失败，他觉得所有事情都是简单的。公司要上市，缺个零，补上呗！发现怎么办？发现再说呗！结果就被查到了。

原动力是什么？有一样或者是某两样的特殊才能，或者是特殊的天赋，或者是长得特别帅，或者是长得特别美，或者眼睛特别大，或者是画画画得特别好，他感觉自己是神仙，你们都是凡人。

长处是适合做策划，美工之类的、创作。做产品可不可以？可以，问题是什么？4号更适合参与产品制作，而不是主导产品，因为他没有用户思维。

理性，他跟4号截然相反，全部东西都是用逻辑的，最明显的就是做啥都列表格。5号思考强，行动差，跟3号刚好相反，3号是行动强，思考弱。

5号适合的工作就是做战略，CSO，战略管理，一把手，最著名的就是比尔盖茨，你看他回答的所有问题，滴水不漏，脑子转得特别快。不适合的工作是销售及一切跟执行力相关的事，你会发现他的行动力的跟他的思考力完全不一样。

这种类型的人，不接受新鲜事物，怀疑一切，顽固、保守。

6号适合适合财务类工作；他不适合做创新的东西，比如你让6号做产品，原来人家产品长什么样，他还长什么样。6号如果做微信，一定会做出一个跟QQ长得一模一样的微信。

原动力来自于爱炫，他和3号的爱炫是不一样的，3号是爱炫成就感，7号是自嗨。7号爱笑、爱活跃，希望受到关注，希望成为世界中心。没成为世界中心，他也会自己认为自己是世界的中心。

7号特别适合做的是什么？一把手。5号也特别适合一把手，主做战略，7号也特别适合。因为他足够开放，7号愿意接受什么都可以，甚至与自己的意见不同都可以。我坚定的捍卫着你说话的权利，但是老子就不同意。7号很聪明，他会判断这些消息行不行，但是不封大家的口。7号什么都可以做，就是千万别做财务等与数字相关的工作。

他的原动力来自于统治，我要地盘。

我曾经有一个8号的下属，我们开始打北京的市场的时候，我就完全交给她，一个月时间，她就把中关村创业大街全部扫荡过了。这种人是要地盘的，你不要干涉他怎么打，他会觉得很烦。后来这个下属进到国企的，很快就辞职了，她觉得被管着不爽。

什么岗位都可以，包括财务；不适合一切没有权利的，或者是需要和其他人协调、需要让步的事；

追求和平，别吵架，最好世界和平。没有什么梦想。人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别？那就做咸鱼喽！你说我今天创业成功了。哎呀！不就是创业成功了，也不知道哪一天就会一无所有，差不多就行了。

所有稳定的工作、所有和稀泥的工作，所有按部就班，每一天都做一模一样的工作是适合9号的。但是从某种意义上来说，创业团队并不适合9号。

没有最对的领导，只有适合员工的领导。反过来，没有最好的下属，只有适不适合你的下属。管理风格永远没有好坏，只有匹配不匹配。领导与员工相互磨合的最终的目的是：匹配。

什么是管理，无非是管人，还是理事。从这个维度可以把管理人风格分为以下几种：

• 教练式

又喜欢管人，又喜欢理事。像教练一样，“这个球打得不对，再跟我打一遍”，直到打到OK。一会儿又问，“身体怎么样？手酸不酸？要不要休息一下？”教练就是这样，又爱管人又爱管事。三国里，我们找一个这样风格的管理者——诸葛亮。

• 指令式

只喜欢理事，不喜欢管人，只关注完成任务不关注人际关系。“老王，这事给我干好了，干好这个月涨工资，桌上这叠钱都是你的；不想干就给我滚。”很直接，很伤人，但是很高效。

曹操就是这样一个领导，说一不二。“某某将军，去把什么打下来，打下来黄金万量，打不下来提头来见。”军纪严明，包括自己也是这样，自己做不好也要自刎，虽然最后只是割下一缕头发，可见，他只关注事情本身。

• 参与式

只喜欢管人，不喜欢关注事情本身。你有没有见过这种领导？天天找你喝茶，“来，小刘喝茶。”我说，“老大什么事？”“没有事啊！就是喝茶，今天不谈工作。”这种领导有一个特别大的特征，手势的特征（插手在办公室溜达），他只在乎关系，关系是他的安全感，其实并不在乎完成的事情怎样。

就像三国里的刘备，啥也不会干，就会哭，见人就哭。论攻城略地不及关张，论智谋不会诸葛亮，但是他们都死心塌地地跟着他。刘备对每个人的称呼也最奇怪，二弟、三弟、贤弟、先生，一说话就是“先生，救我”之类的，可见刘备关注什么？人际关系。

• 放权式

不在乎跟你的人际关系，也不在乎你要干什么，也不在乎公司可以达成什么目标，甩手掌柜。

我创业之前上班的那家公司的董事长很有意思，每次来都带着一堆的零食，说“大家好！吃东西，不干活了。”大家抢东西吃的时候，他就钻进总经理办公室，两个人就开始喝茶、聊闲天，“最近怎么样？挺好啊！你要保重身体，不要太累啊！”大概聊半个小时，半年后再见。但是这家公司运转的超正常，为什么？就是因为他什么都不管，总经理所有的能力就得发挥出来。

三国里典型的放权式领导就是孙权。他为什么放权？对外有周瑜，对内有张昭，都是老将，我管他干什么？关于孙权的描述篇幅非常之少，你看曹操的最多、周瑜的最多，他的很少。

对员工进行分类，有两个参考元素：一是工作能力，称为“力”；二是工作意愿，称为“心”。

• 有心有力

干得好，专业能力强，还特别衷心，对应放权式管理风格。

• 有力无心

能力很强，但不一定衷心，对应参与式管理风格。

比如，你从外面挖过来的一个人，有巨大的资源和巨大的能力，但是他还没有想清楚要不要在这里长久的待着，要不要把能量释放给你，要不要把资源释放给你，他在观望，他有很强的能力，这时就要搞关系了，“来来来，老王咱喝茶，事都不着急，你这段时间辛苦了，从那么大的公司辞职来我们这儿，委屈你了。”直到喝到他心打开。

• 有心无力

特别想干好，但是能力不行，需要有人带他，对应教练式管理风格；

比如，应届大学毕业生，特别想干好，但是啥也不会，这种人怎么带？这个时候他缺的是需要有人带他，教练式。“小王，这件事情这么做，做业务这么做，我带着你做，我带着你去对接资源。”不要伤他的心，因为他很积极。

• 无心无力

多指外包团队，对应指令式管理风格。

在今天的社会，这种人主要存在在外包团队，可能是以工厂的形式出现、可能是以其他的外包商的形式出现。他就是无心无力的，你不催他，他就先做别人的单。大家都催过外包吧“好好干，干好了我给钱，哪怕贵一点；干不好付我违约金，拖延多长时间，给我多少违约金，再不行我换人。”这种人就需要下命令，不用搞关系。

需要注意的是，一个优秀的管理者的管理风格是动态的，跟着团队整个节奏在变。很多管理者很人性，但是人性的人是不适合做管理的，因为永远只能带一种人。如果需要一个多元的生态，就一定得见招拆招。

按照自己的风格配套一个符合自己的团队，或者这个团队配套一个符合的领导，这是最初级的方法。懂得四种方法，针对不同的人，熟练运用以上四种不同的管理方法，把类似的人拼到一个团队里，给他不同的领导，这才是更高级的玩法。

今天再给大家讲一个关于团队管理的方法论的东西。说一个人能力强太笼统，比如，那个人管理能力较强，他带HR部门可以，但是带销售部门可以吗？这时，你发现给出另外一个条件时，可能要换一个人了。不是强不强的问题，而是有不同的强，他们的强有不同的维度和不同的级别，要分别对待。

管理技能根据四个主要维度：计划、组织、领导、控制，分为15个象限：规划安排、时间管理、任务管理、授权管理、团队管理、决策决断、激励推动、培养下属、沟通协调、人际关系、监查反馈、反应调控、绩效管理、战略理解与执行、目标设置。

根据以上分类可以制成一个详细的个人能力评估表，每一项设置10分，针对具体每一个人的某个项能力进行细节评分，以综合评定一个人的优势和劣势。

我们说，管理潜力要能够支撑未来的发展，而对于创业团队来说，窗口期可能只有一年。如何在这段时间内让员工意识到自己的短板，并得到有效提升？有两种方法。

1）根据上述的评分方法让员工填表，判断自己的强项与弱势。虽然不一定客观，但是也是有参考意义的。比如，一个人的决策判断能力较低，那么他不会给自己的决策判断评满分。当看到评分结果时，他是会发现自己的问题的，需要去补的。

2）直接用一系列的测评软件去测评，每个人拿到测评结果都会发现，自己的某些方面是不足的，这个时候你再给他一本相关的书，他会比你平常给他一本书要读得快。提升靠的是给他内需，进行主观思想的改变，他才会去主动学习。

举个例子，原来非常内向的一个人，别人不跟他说话，他就不跟别人说话。但是只要你跟他说话，他就特别照顾你。你让他意识到这个问题，然后推荐他看一些鸡汤型的书，他就会开始主动跟人说话，放开了。其实，我们是推荐大家用这种方法提升团队整体的管理能力。

价值观如果不可以达成一致是没有战斗力的。职业价值观，可以分为创造创业型、技术职能型、管理型、安全稳定型、挑战型、自主独立型、服务型、生活型 8类。

• 创造创业型

喜欢创业创造，希望得到公众认可，希望通过创造得到快乐，希望冒险。最明显的一点，他希望这个公司有他的名字，他看中股份，轻视工资。

• 挑战型

要征服一些别人征服不了的事，比如说王石，他爬珠穆朗玛峰、跳伞、游泳，无论是成功还是失败，挑战的人并不在乎是成功还是失败。

这两种是最适合创业的价值观。

• 安全稳定型

看长期的，你别告诉我明年赚2000万，你先告诉我明年可不可以多花2000块。

• 生活型

弹性工作，工作、生活两不误。

这两种很显然，在早期的初创团队是不太合适的。

• 技术型

有的人就喜欢做技术，他希望成为专家，他的目标是这一辈子我要成为专家，以得到同行的认可为最高荣誉。

• 独立自主型

不希望受约束，想干什么就干什么。

• 管理型

就是喜欢管人，无论是在创业公司管人，还是在大企业管人，只要是管人就OK了。他的价值观理就是要做管理者。

这些是中性人，是大众人。他可以跟随着上走，或者是下走的，关键是做好价值观引导。团队是需要洗脑的，衣服脏了要洗，脑袋脏了也要洗。

此外，强调一下创业之初最重要的还有信心，不仅仅是信任。投资人为什么会投你？是信你这个创业项目会成功。信念很重要，这个信念有一部分人会不停的磨损你的信念，为什么你一定要去隔离，或者是砍掉这些人？你不可以让这件事情发生。

契约是骨架、是脊梁。关于团队契约的几个原则

• 挺老大

通过股权架构、通过表决规则、通过一致行动条款来体现出领头人。

• 有分工

分别负责什么范围，分别有怎样的业务决策的流程，是不是什么事情都要回到老大那儿？大家是不是可以自由决策？

• 留给后人

股权如何激励？期权如何激励？股权池什么时候设置？是融资前设置？还是融资进来后设置？持股平台，是CEO代持还是股东代持，还是持股平台代持。

股权、期权分出去的时候，国际标准四连分，你不要了，一下拿走吧！第二天离职，拿走了。要一年分一点。

• 不可以跑

什么时候成熟，什么时候可以真正获得股权、什么时候真正获得期权？这个要有一个成熟的条款。

股权要锁定，你拿到我的股权了，你拿去抵押可以吗？不行。竞业协议，你离职了？你跑去竞争对手那里去干可以吗？项目保护。

• 好聚好散

权益如何回收，以多少回收？你干一年收多少，干两年收多少？清算规则，如果公司倒闭了，怎么清算？都要讲清楚，话要说在前头。

好了今天就讲到这里，几天的课程在三个多小时讲完，有难度，多包含。谢谢大家！

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