AI带来了巨大的机遇，未能善用AI的企业将面临衰退
我们有两种与企业相关的工具：一种与生产力相关，一种与生产关系相关。生产力相关工具通常简单明了，比如Office，chatGPT，钉钉、企业微信等，使用成本不高。生产关系工具则复杂的多，它重塑企业的运转模式，而运转模式事实上战略执行的核心环节，所以说生产关系工具首先是一种影响战略的思想，其次才是工具，这就是过去说：上ERP找死的根本原因。AI带来的机遇在前者容易理解，但最大影响却在后者。
真想把这种影响弄清楚，则需要回到起点。
什么是企业？
把人聚在一起就是组织，可能正式，可能不正式。
组织的动力源不一样。暴力、欲望、理念、临时目的都可以驱动组织，但这导致组织在运动过程中表现有差异。
组织的文化不一样。按一般本能构造的文化、按比较纯洁理念构造的文化都可能，但不管怎么构造都会有阴阳两面。文化不一样场域就不一样。
组织的形式不一样，可能是金字塔严格层级，也可以是松散组织。一个极端是纯洁意识的三体人，一个极端则是人人如龙。
这些差异最终导致组织强度也不一样。面对外部压力的时候，刚性，柔性，刚柔并济，敏捷、迟缓等表现上有差异。
在外部环境的变化下，不同的组织有不同的生命周期，有成住坏空。意义的反面，比如腐败会持续扩大，最终让组织进入组织无意识。先是变成存粹的力量躯壳，然后就是崩溃。
企业是组织的一种，以欲望为驱动力。利是生命线，所以第一性是数字理性。（这就是很多人为什么总说如果就剩一个指标那会选ROE）
但由于没法强制每个个体，利要向义均衡。否则组织力量的形成会有问题，最终价值体系形成马斯洛类套叠。但如果按生存环境严苛拉开不同档次，并且逐渐减去企业上附加的各种因素，就会还原出利是最基础内核。
就像生命如果做减法，那也会减到食物和水。所以每个组织都是变形虫，坚守到那个形状要回到意义，如果意义卡不住那也可能无底线。
生存之必须通常不一定是意义之所在，这就导致综合判断选择。而综合后，想定的意义与现实的分离就会导致意义虚化，相当于实际无底线还唱高调。
欲望可以是驱动力，文化也可以是驱动力，两者在综合后也可以互相替代。阿米巴只在日本成功折射的是方法的文化相关性。强文化一定程度可以对冲掉利益切割上的矛盾。
大多的企业基于欲望驱动，但到一定程度需要完成生存层级的进化。
而“利”之所以存在在于企业自身的运转效率高于价格机制导致的效率（科斯）。
什么是战略？
使命愿景价值观定义意义，这种意义要在摆脱企业无意识后才能体现出来。就是找商机交付、赚钱其实就是企业无意识状态。这类企业本质差不多，碰见啥事解决啥事。
后面是想贯彻某种秩序意志，希望脱离企业无意识状态。
战略是在特定环境约束下，让企业存续并实现意义的具体思路和路线。要拉通内外的同时体现组织的数字理性的基础思路（比如ROE怎么才能好？）。意义，力量，方式，方向，短期，长期在这里要成为一个有机整体。
你到底要干啥，想怎么干，和别人是什么关系，为什么这时候能干，为什么你能干都综合起来才是战略。怎么干里面至少要考虑组织结构适配、管理控制适配、文化适配，前两者影响资源分配和反馈，后者影响大家共通的认识。更关键的是战略不管是自发还是自上而下的意图，都要是一个有机整体。战略要可执行就要超越单独模块，而不能是孤立的。历史上星星之火可以燎原、持久战都是战略，背后都是深刻洞察。（这个成功比率事实上很低，10%左右，也就意味着大多战略其实悬空）
战略产生选择效率，运营产生执行效率，两者叠加才是最终效率。
战略是企业家的核心职责。顺应必然性，创造偶然性。最终创造生存条件和意义。
什么是ERP，数字化和A.I.？
分工起于工作的复杂度，但连接才能形成集体的力量。人的连接方式里无形的是文化，有形的是制度，更有形的就是工具。
企业的整体性体要想体现出来，各部分必须要连接才能创造价值。而ERP实际上就是这种整体性和连接的实现。
更具体一步，ERP过去实现以订单，流程为中心，让企业的活动形成一种交叉的流转秩序。这个流转秩序要能抽象企业的典型活动。让这种流转秩序能够支持很多企业，就需要非常高的抽象能力。单有能力还不够还要有足够的耐心去抽丝剥茧。而显然的连接范围越大，ERP这类系统的价值就越大，但同时副作用也就越大。你可以加持钢铁侠的铠甲，但如果你身体比较脆，那没等飞起来，就被压死了。
数字化可以有无限联想空间，但核心就在于对基础活动进行精确数字表示。在上古时代，ERP的数据都是手录入的，但数字化可以走的比这个更远。借助AIOT可以更低的成本让更多的企业活动数字化，然后就可以像开发APP那样，更快速的形成反馈。这就是经常说的一切活动在线，数字驱动决策。
数字化和ERP的关系在于数字化需要一个类似ERP的角色，但不是现在的ERP，很多人用下代ERP来说这事，但核心是这俩不是一个东西，捏在一起，估计够呛。基于敏捷的整体性和基于CMMI的整体性能一样么？下图是陈果同学画的一张图，如果ERP变成这样，那其实就不是原来的那个ERP了。
说个程序员的黑话，面向过程和面向对象能放一起么?也许能放，但实在不是一个东西。
A.I.的影响则不管自底向上还是自顶向下都会体现出来。自顶向下的终极状态就是漫威里面克里人的终极智慧（彻底碳奸），自底向上的终极状态就是大白，现在可以对应到各种数字人。但其实需要充分数字化。
ERP，数字化和A.I.首先是战略问题
战略要求一种整体性的协调，而ERP等生产关系工具是企业整体性的实现，所以就注定他们的宽严尺度、敏捷还是稳重的尺度、支出的成本多少等最终只能从战略思考的结果输入。
这直接导致这类生产关系工具的使用是一个养鱼的活，你要是不管他，时间一长它肯定就挂了。
养很容易费劲且养不好，但不养还不行，因为不养就没法面对过了这个槛的竞争。
整体性问题但一旦升级上去，就会导致本质差异。（海湾战争体现的是整体性代差的后果）。
但这条路过去解决的很不好。
如果把个人思考的偶然性输入到生产关系中来，那就注定是一个双输的过程。这很可能是过去SaaS跑不起来的核心原因之一：没有相对统一的思想怎么会有比较统一的工具，而没有比较统一的工具，又怎么可能有真正的SaaS模式。这也许可以排在私有部署之上构成SaaS的癌症性问题。
不是说生产关系工具不要灵活性，这种灵活性至少应该在方法的方法上得到统一，否则就只会有生产力工具或者外包的模式，而不会有真正的SaaS模式。而假如这种基础战略思考背后的元方法无法达成统一，那么事实上整体性问题就不太可能解决，潜在意味着无法升级。这会在人效上表现的非常明显。Midjourney打了个样，人效平均每人每年差不多1千万美金。
小结
也就是说真要善用A.I.来解决生产关系，首先要解决思想问题，要回到起点开始，摆脱企业无意识状态。而一旦应用A.I.解决了某些整体性问题，那就会导致性质上的本质差异，相当于两个不同时代的物种在竞争。黄仁勋说的更加直白：AI为我们带来了巨大的机遇，反应敏捷的企业将利用AI技术提升竞争力，而未能善用AI的企业将面临衰退。