盖茨口中的“敏”是网迅创始人朱敏。彼时，他在中国籍籍无名；直到数年后，思科以32亿美元收购网迅时，朱敏的名字和他那段硅谷传奇才浮出水面。

朱敏，1948年出生于浙江宁波。作为时代影响的一个映射，1969年他到宁波郊区东乡插队。第二年，朱敏就跟一起下乡插队的同学结了婚，过起了地道的农民生活。

然而，朱敏显然并不愿意受命运的摆布。“虽然已经20多岁了，但是因为一直在城市生活，我干农活的能力跟农村那些同龄人当然没法比。”他回忆，“我就想，我不能总跟别人一样这么死干，况且我也干不过别人。”

于是朱敏加入了乡里的手拉车队。

这依然是个辛苦活，但似乎有趣一些。每天，朱要和其他运输工一起，用手拉车把硫酸、硝酸、汽油等危险品从城市运到村子里。道路漫长、颠簸，木制的手拉车经常爆胎，或被货品压坏。而修车又是一件不可期待之事：全乡只有两个人会修车，因为“技术垄断”，他们经常罢工。

趁着又一次罢工到来，23岁的朱敏向车队队长建议，由自己和妻子来承担修车的工作。他甚至告诉队长，这样的好处是：夫妇两人的组合，因为女性的工分会被打六折，相当于给车队节约了成本。

于是，毫无修车经验的朱敏夫妇“承包”了修车工作，不过，接下来他们几乎没有修过任何一辆车——承包之初，朱敏就向所有人宣布，他会把车队用于修车的经费拨出一部分设为奖金，谁的车子一整年不坏，就可分享奖金。结果可想而知：所有人精心保养手拉车，即使偶尔遇到故障，也自行修理。因为几乎没有修车成本，奖金之外的经费，就成为了朱敏夫妇清闲一年的酬劳。

1977年，国家恢复高考。“听到这个消息之后，我好几个晚上都没睡着觉。”朱敏觉得，这是一个改变命运的机会。“白天都要上班，晚上又很累，为了不让自己睡着，经常是一边嗑瓜子，一边看书。”经过半年备考，他当年就考上了浙江农业大学拖拉机专业。

不过等他毕业回宁波时，拖拉机厂已经很少生产拖拉机了，朱敏被分配进了冰箱厂。

1982年，不安现状的朱敏在自己34岁时重新回到学校，他考入浙大管理系读硕士，期间狂背了20000多个英文单词。

两年后，36岁的朱敏以学校第一名的成绩获得留学资格，成为“文革”后第一批公派出国留学生，被派往美国斯坦福大学攻读工商管理博士，由此开始了他的美国梦。

“我感觉我的人生从那时开始变得顺利，一直顺利到现在。”朱敏认为，留学之后，他的人生才真正发生了改变。“我以前做过7年农民，30岁才开始学英语，当时儿子都已经好几岁了。为什么那个时候还要改变人生呢？因为梦想。”

不过虽然学业更进一步，但赚钱养家的重担一直压着朱敏。为了能早点出去谋生，他在美国的第一年就读完了两年的课程，拿到硕士学位，是同批留学生中最拼的一个。

值得一提的是，他14岁的儿子在当年考入了清华大学少年班，并在次年考入斯坦福大学，父子俩差点成了同学。

硕士证到手后，朱敏一边自读博士课程，一边伺机寻找可能出现的商机。不同于象牙塔中的同学们，对于朱敏的年龄而言，赚钱已经成了迫在眉睫的重任。

最初，朱敏找了一份公寓管理员的工作，负责公寓的出租，不久后，他又看到了一个“配得上”自己研究生身份的机会。

在学校教室的走廊里，他看到一则IBM聘请高级电脑工程师的消息。IBM的名头人人皆知，朱敏一直梦想着去那里工作，但问题在于他对电脑一窍不通，摸都没摸过。

迫于经济压力，朱敏冒险参加了应聘，结果居然成功了。IBM接受朱敏的原因是他的硕士成绩单上全是A和A+，至于电脑基础知识——在斯坦福，没有人不懂电脑。

然而朱敏偏偏是不懂的那一个。幸运的是，他的儿子在大学里学习的是电脑专业，在这个“老师”的帮助下，朱敏夜以继日，强迫自己从了解到熟知计算机学问。

白天碰到不明白的地方，朱敏不敢问别人，生怕“露馅”，一回家则赶紧找儿子补课。边干边学间，他顺利参与并完成了IBM的课题。这段经历不仅为他后期的创业打下了良好的技术基础，也为其职场打开了更宽广的通路。

不久后，有一家叫AFK的公司找到朱敏，让他做公司的技术顾问。这份工作给朱敏最大的收获是：他看到了前30多年在中国从未见识过的企业生命轮回方式。

“当时那家小公司被美国一家大公司收购。后者是美国ERP市场上近于垄断者的一个角色，不断有员工从这家大公司里跳槽出来，推出功能类似、价格更便宜的产品，然后这家大公司再把它们悉数收购。”

“要是我也做一个公司卖给它，岂不是很好？”朱敏第一次开始有了创业的冲动，此时他已经38岁。

经历IBM和AFK洗礼的朱敏，在技术和经验上有了一些优势，结合自己的长项，他将创业目标锁定在ERP相关软件的开发上，为此征求了20多家IT公司的意见，大家都表示对其构想的产品很感兴趣。

不过，市场需求并没有为朱敏铺就创业坦途，最大的问题是缺钱。

而且，彼时硅谷的门对他这样一个来自中国大陆，又年近40岁的中年人是紧闭的。

出于这样的偏见，朱敏在“找钱”的路上处处碰壁，往往等半天，都见不了投资人一面。由于缺乏启动资金，他的创业构想胎死腹中。

不过，由乡间地头一路闯到硅谷的朱敏，并没有打算就此放弃。

1991年，在惠普的一次技术展会上，一个新概念——会议演示沟通系统（在线会议系统的萌芽），引起朱敏的注意，他从中嗅到商机并迅速启动研发。

由于当时互联网尚未普及，朱敏因需而变，设计出一套利用电话线传输的简单系统，称之为“多点式资料协同处理软件”，它可以让两台电脑同时处理同一个文件，提高办公效率。

带着新产品，朱敏找到了在AFK公司时结识的一个新加坡朋友，对方是惠普驻远东地区前高管。朱敏有技术和产品，这位朋友有资本和人脉，双方一拍即合，以20万美元作为启动资金，共同创办了Future labs（未来实验室）公司。

公司成立没几天，朱敏去拉斯维加斯参加一个行业内的展销会，意外发现IBM正在大规模推销同样产品。朱敏心里说，“这么一个庞然大物打我们，肯定完蛋了”。另一方面他也确定自己选对了方向，于是硬着头皮往前走，当时的感觉是公司每天都可能死掉。

这时，有位投资人主动找到Future labs ，“我很喜欢你们的产品，要不要投资呀？”，朱敏连声说“要、要、要。”对方问要多少钱，朱敏大着胆子报了100万。投资者毫不犹豫，“好，占你们多少股份？”朱敏想了半天，“给你25%怎么样？”“今天晚上就签约！”对方留下一句话就走了，留下朱敏在那里发呆：怎么会这么容易呢？

拿到这笔资金的第二天，第二个机会接踵而至，某大公司也看中了Future labs，提出要以400万美元收购，朱敏可以留下来，有100万的奖励，第一年把新一代产品做出来之后再奖励100万，朱敏一想这也不错，卖掉公司马上可以变成百万富翁了。他与合伙人找到投资者说，不好意思，现在把100万退给你，另外再给你50万怎么样。对方将他们臭骂一通，“你们这个小子怎么这么没出息，给一点点钱就想逃走了，你们知道这个公司的真正价值吗？”

朱敏没好意思把股份硬要回来，他问合伙人市场怎样？新加坡人说，“他这么有钱，在后面撑着我们，没问题，我肯定能卖掉产品。”

真正的灾难降临了。不久后英特尔宣布同类产品将是其未来方向，并计划投入1亿美元，“我们100万美元，他们1亿美元，这怎么玩？”不仅朱敏慌了，投资人也着急了，说这一次你们死定了。新加坡合伙人出了个办法，将100万美元全部打广告，认为只要广告打出去销售马上能起来，Future labs就能成为10亿级的公司。朱敏心说哪有这么容易，但也不知道怎么做好，索性就搏一把吧。

一时间，Future labs的广告满天飞，100万美元很快烧光，最初市场部门电话铃响成一片，但三天之后又沉寂下来。6个月之后，投资人过来开董事会，一看这种状况，不客气地说，“你们真没用”，象征性地退了1块钱，股份也不要了。

这时朱敏渐渐感觉选错了搭档，尽管双方在交流和文化上没有障碍，但新加坡合伙人过于坚信在惠普时积累的经验，而那套亚太地区做市场的方法搬到美国来并不适用。

之后三年是个痛苦而漫长的过程，他们靠5万、10万的零星融资勉强支持，朱敏形容，这是没有任何兴奋点的三年。为什么要坚持这么久？“我也不知道，就一直挺在那里。”

公司缓慢前行之际，互联网整体却迎来了飞速发展。

1996年，互联网应用越来越多，办公系统和软件的市场也与日俱增，大环境的改变为Future labs带来了转机。

是年，软件公司Quarterdeck重注会议与沟通系统，为了迎头赶上，他们不断筛选并购对象，最终选定了技术出众的Future labs，出资1300万美元将其收购。

赚得真正意义上的第一桶金，没日没夜忙碌数年的朱敏终于松了一口气，但他做梦也没有想到，日后他与Future labs还有重逢的一天，并成就了他的事业巅峰。

当时，作为交易的一部分，朱敏需要在这家公司工作一年。他和负责并购后整合的经理人，印度裔苏布拉-埃亚(Subrah Iyar)，有了沟通，朱敏长他九岁，苏布拉曾经在苹果工作，他们相互发现了对方的优势，成为了伙伴。

朱敏的技术优势和苏布拉的经营专长，中国人和印度人，对应当时硅谷时常谈到的一个词，即IC，他们的创业的新起点是，更名为WebEx的Silver，即网讯。

两人正为新产品磨刀霍霍时，一个消息传来：微软Windows系统推出免费的在线沟通软件——NetMeeting，该软件可以实现内部在线会议功能。收购Future labs的Quarterdeck很快被微软击溃。

朱敏和苏布拉随即决定，以200多万美元回购Future labs的知识产权，在此基础上继续研发新一代产品。

立足Future labs，意味着网迅将与微软展开正面对抗。类似的产品，巨头免费，初生的小公司却延续收费模式，在外人看来，这简直是自寻死路。

经过两年的探索、尝试和纠结，朱敏最终决定，避开与微软的针锋相对，将重点转移到在线会议服务，帮助用户以更低的后期成本、更便捷地实现异地实时在线沟通。

1998年7月，网讯获得了第一轮700万美元的风险投资；第二轮获得由NEA牵头的3000万美元；第三轮融资则获得了TIBCO、雅虎、SAP等3000万美元。

2000年7月28日，WebEx在纳斯达克上市，发行价14美元，当天以超过38美元收盘，市值超16亿美元，被投资者誉为“股市明日雅虎”。

但袭击却选择这一时刻出现。上市不到一年，网讯股票跌到了不足6美元，而且出现了每个季度亏损2000万美元的情况，如果不能在接下来的四个季度连续盈利，网讯就会破产。“那时我最大的任务就是证明倒闭不可能发生，危险不在外面，而在里面，关键时刻员工是很难说服的。当时已有老员工把手里的股票抛了，如果股票跌到5美元之下，核心员工就可能离开公司，那将是真正的无计可施。”朱敏心有余悸。

面对危局，一向乐观的苏布拉陷入绝望，他独自跑到旧金山喝闷酒，回来带着酒气对朱敏喊：“敏，我们解散。”

生死存亡之际，朱敏过往经历中凝练出的韧劲起了作用，他知道办法总比问题多。经过反思总结，他意识到网迅自身运营的不足，仅成本控制就存在诸多问题。

董事会决议由朱敏接管财务，留给他扭转危局的时间只有3个月。

按照美国公司的惯例，最有效的方法是裁员，往往要解雇10%-15%的员工，因为在高科技公司中人力成本占总成本的70%左右。朱不想裁员，因为一旦裁员给外面的传递的信息就是支撑不住了，股价有可能继续下跌。但他也认为有必要仰刀立威，只“砍”一个人，然而这个人并不好选，要具备如下的“素质”： 第一地位无足轻重，第二公司里人人都认识。

想了半天符合此标准的只有一个，就是为公司分发邮件的工作人员。朱敏用一个贴着每个人名字的柜子代替了他的位置，然后要求所有员工自取信件。副总都抱怨没有时间做这些琐事，朱敏又贴了一则通知，凡一周内没有人拿的邮件都扔到垃圾堆。公司内立刻风声鹤唳：原来成本已经控制得如此厉害了，一下子报销单就少了1/3。

更厉害的手段还在后面，每周朱敏都要找一个部门挑剔它的报销单，也不管有没有道理，朱敏总是哇哇地先发一通火。有位副总在滑雪场里打了两个小时的手机，他指着电话单批评对方，对方辩解电话很重要，是客户打来的，他更生气了，大声说“你就不应该去溜冰滑雪！”一个季度后，网讯成本降下来300万美元，而销售增加了300万美元。

之后，网迅重点在营销上发力，采用的手段则堪称“奇葩”。

在目标客户的切入上，竞争对手通常以IT部门作为突破口。但网迅考虑的则是哪个部门最容易报销费用。他们最终锁定销售部门，并为其量身设计不同的收费方式，以此再渗透至其它部门，最终拿下大单。

如此强攻之下，网迅居然成了打不死的“小强”，仍稳站山头。

个中原因只有朱敏和苏布拉最清楚，他们两人习惯性打破陈规的原则，再次发挥了作用。

网迅诞生不久后，朱敏就打破行业常规，聘用了500名“另类”销售人员。如此销售团队规模不仅硅谷罕见，更奇怪的是这些销售不是来自IT业，而是来自冷饮、服装、化妆品等销售行业。

网迅目的有两个，一是降低用人成本，二是倒逼软件产品品质。因为销售都不专业，逼迫网迅的产品一定要有相当好的体验。很多客户在看到网迅产品时，会发出惊叹：“哇，WebEx这么好！”

微软对此并不知情，挖去的销售严重水土不服，没能为其带来可观的销量。

而网迅倚仗软件和服务的高性价比，牢牢掌控着一大批著名客户企业，并以此为名片，进一步推进此消彼长的态势。最终，收归微软旗下的Placeware，市场占有率却下降到了14%。网迅王者的交椅无人能撼动。

两番交战之后，网迅在硅谷的名头越来越大。《福布斯》将其评为五年中成长最快的25家IT公司之一。业内认为其技术“彻底改变了人类的通讯观念”，著名IT顾问公司IDC则称网迅是“通讯史上的革命”。

2007年3月14日，思科宣布以32亿美元现金收购WebEx网讯，收购价约每股57美元，较网讯3月14日收盘价46.20美元高出23%。收购的市盈率约为60倍。

收购完成后，朱敏结束了23年的美国奋斗史。他累积的人生阅历堪称一部传奇，能够在90年代孤身“闯”进美国IT大本营，并立足发展的，只有他一人。

文章来源：新兴产业投资联盟

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