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单一ERP仍是集团信息化的终极模式,兼论“财务中台”

GEORGE陈果 陈果George 2021-05-31


前几天跟我探讨集团ERP的那位领导(参见 《企业如何走向下一代ERP(Next Gen ERP)》)还问了我一个问题:他所在的这个大型集团,究竟是用一套ERP系统好,还是要求各个下属单位统一使用同一品牌的ERP软件,由集团总部来制定统一的使用标准,各单位按照要求去各搞各的ERP系统?

 

我跟他分析了下图两种模式具体做法的异同,并认为,集团信息化的终极模式还是左边一种,即global single instance;当然,能不能实现左边这种模式,并不是一个技术问题,而是纯粹的集团化管理的业务问题。

由于企业历史发展原因以及历史上的IT建设进程,不少大型集团的不同业务单元在历史上形成了分散的多套ERP系统,这是一个普遍现象。大型集团是否需要实施单一安装实例(one instance)的ERP系统,或者整合过去的多个ERP安装实例到一个单一实例中,取决于这个企业集团的战略、运营模式、组织管控模式以及IT管控原则等诸多因素,具体如下图所示:

 

大型ERP系统本身最大的强项就是集团财务管理,它的系统设计思想从物料、销售、采购、成本等业务模型上,映射了复杂企业集团的不同财务和管理维度,最终从法定实体、利润中心、业务范围、销售获利区间等多个维度来出财务报表。


据我观察,不少大型企业集团在过去这些年都在进行全球性或者区域性的ERP整合,这也是集团化运作的价值所在。不过,这样的整合通常耗资巨大,周期漫长。有没有必要、能不能搞集团单一ERP,取决于上述原则;而能不能搞成,则取决于该集团的组织管理、流程IT管理以及大型项目协调的能力了。

 

单一ERP系统的好处是:

  • 降低基础设施和软件架构的复杂性,更易于维护,总体拥有成本低

  • 全集团标准化的流程和数据,有助于标准化管理、提升内控,提高数据分析的效率和准确性

  • 有利于支持业务的快速扩张

  • 有利于集团内的组织调整 ,例如增加、合并、分拆等

  • 简化集团内公司间交易的处理

  • 降低系统升级的成本和技术复杂度

 

集团单一ERP系统可能存在的风险是:

  • 总体可靠性降低,一处业务的升级、维护、宕机等,会影响到全集团其他所有业务单位

  • 信息安全和信息保密的风险

  • 庞大而复杂的系统会牵一发而动全身,因而,对系统变更会非常谨慎,从而影响系统的敏捷性

  • 全球性系统可能会存在远程访问的性能问题

  • 系统变更和升级对用户影响面大,实施风险高

 

要实现集团级ERP整合,我认为需要做到如下八个要点:

  1. 设计与业务战略相匹配的企业IT战略

  2. 建立全球ERP整合的治理模式

  3. 基于上述的ERP治理模式,建立相应的BT/IT治理模式(参见《某上市企业数字化转型探秘:BTIT(业务流程与IT实施的治理机制)》)

  4. 建立标准化流程框架,从一个或少数几个端到端的流程入手,来进行整合,例如财务从记录到出表流程、从采购到支付流程等

  5. 力求在集团内不同业务单位取得业务共性的整合效应,例如企业架构里的共性能力,一定只有一个系统存在,避免系统冗余

  6. 充分承认不同业务单元的差异性,建立不同业务单元的共性业务和个性业务的合理的解决方案架构

  7. 尽量使用大型ERP软件的标准功能和原始代码,避免过度开发

  8. 避免使用尚不成熟的新功能,不做软件商的小白鼠

 

过去几年在国内的信息化领域里,从互联网公司发起的所谓“中台”理论尘嚣至上,一时之间,舆论鼓噪上中台的“去ERP”,给大型企业带来很大的困扰。我在前面两篇文章中已经论述过ERP不需要解耦,同时,ERP和中台建设并不矛盾的观点,在此不做赘述。因此,在企业数字化转型中,切勿去发明ERP的轮子,“去ERP”对大型企业的数字化是个很愚蠢的说法:

 

在用中台否定ERP的舆论浪潮中,我觉得出现的最奇葩的一个理论是所谓“财务中台”。关于“财务中台”的定义并没有统一说法,有说是跟财务信息相关的数据中台,有说是支持财务流程应用、提供微服务的业务中台,还有就把财务共享服务平台叫财务中台的,而流传最广的一个定义如下:

 

这个说法认为“财务中台”就是业财一体化的中间转化,即包括了:一是将原始业务票据上传到“中台”上进行核查,确保业务凭证的真实性,二是人工检验业务凭证到财务凭证转化符合预先设置的规则,然后将凭证再传到财务核算系统。


这个中台的定义在我来看,是反ERP原理的,没有从业务流程管控的角度去优化业务,提高业务的合规性,是典型的手工账电算化的思路。这样的中台搞法,不是企业数字化转型的进步,而是企业数字化的倒退,一退退到了二十多年前没有ERP时的认识水平。



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