项红专，等 || 校长要会创造意义

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推动高质量发展是“十四五”期间我国教育的基本主题，创建高品质学校已被纳入最高国策。一般认为，品质是品位和质量的统一，而学校品位与学校文化密切关联。^[1]“企业文化理论之父”沙因教授指出：“领导所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化。”^[2]组织文化是决定教育组织品质的根本因素，^[3]高水平文化建设成就高品质学校。一言以蔽之，文化是人类的造物、意义的架构。这就意味着，校长不仅要会抓质量，还要会创造意义。唯有如此，校长才能维持学校正常运作、达成学校效能，并有带领学校实现超越期望的卓越表现。

了解教育组织真实的组织特征，可以更好地理解对组织成员的管理。与一般的行政组织和军事组织不同，教育组织行为学认为，学校是一个松散结合的系统。松散结合这一术语意指组织的子系统（以及它们从事的活动）相互关联，然而却保持着各自的特点和个性。^[4]例如：学校的一个重要特点是教师以个体劳动为主，其教学行为不太受学校控制。特别是教室是属于教师的领地，教师拥有很大的专业自主权。更进一步，学校也是一个具有双重系统的教育组织，不仅有松散结合的特征，也有科层组织（紧密联系）的特征，即教学活动方面是松散结合的，而非教学活动方面常常是紧密联系的。

尽管传统上我们认为，组织只通过上一级对下一级监督这种正式机制来控制，但是一种更实用的新观点却认为，“通过一些更微妙、更间接的方式可以实现有力的控制，至少在教育组织中如此，即发展组织文化”。^[5]因为文化是一种“黏合剂”，能使学校形散神不散，起到凝心聚力的作用。可以这样认为，“学校是管理上松散但文化上紧密的机构”，^[6]管理不在于管“门房”，而在于管“心房”。具体而言，学校应该实施既紧密又松散的管理，一方面使人们对共享的价值观负责，另一方面向他们授权，让他们能够决定做什么、何时做和怎样做。

经过一百多年的演变和发展，管理学已经从以效率为导向关注理性和规范的科学管理，走向以幸福和意义为导向的意义管理。学校不仅是一个技术理性系统，也是一个文化意义世界。文化的本质体现为意义而非器物。要言之，文化根本上是意义结构或意义模式。因此，不少文化学家坚持文化的核心就是意义的创造、交往、理解和解释，而意义是指价值观、信念等。马克斯·韦伯说过，人是悬在由他自己所编织的意义之网中的动物，而文化就是这样一些由人自己编织的意义之网。

人是追求意义的存在。对于教师来说更是如此，教育是一项纯正而崇高的事业，需要理想和信念来支撑。中共中央、国务院颁发的《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》指出，要让“广大教师在岗位上有幸福感、事业上有成就感、社会上有荣誉感”。这就给学校管理者提出了更高的要求。如果不强调“有意义的原则”，教师很容易陷入日复一日机械单调的工作，产生消极心理和职业倦怠，失去工作的激情和动力。反之，一旦教师们发现自己的工作富有意义，工作就不仅具有一种特殊的意义，而且还给予他们内在的满足感。

办学之道首先应该明确自身的目的和意义，然后才能够勇毅前行。

管理学大师德鲁克曾经对企业高层管理者提出了“经典三问”，即“我们的事业是什么？”“我们的事业将是什么？”“我们的事业究竟应该是什么？”这三问其实是对企业的灵魂拷问。德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的宗旨开始。他认为，企业的宗旨必须存在于企业自身之外，而且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。因为“企业是什么”是由顾客决定，顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。德鲁克强调，“企业必须拥有简明扼要、清晰明了而独一无二的宗旨”，^[7]而宗旨即目的。他认为，“企业遭受挫折和失败的重要原因，也许就是缺乏对企业的宗旨和使命足够的思考”，^[8]而“管理的首要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标”。^[9]

由此，我们认为，组织意义的原点应该是组织的宗旨或目的。所谓目的是人在行动之前根据需要在观念上为自己设计的目标或结果，^[10]反映人的一种意向和意愿。由此可见，“目的”是属于观念层面的东西，“意义”就是正确的“目的”。而“目的”和“目标”是有区别的。目的一定是唯一的，而目标是目的的具体化，具有可预测性、可计量性、分阶段性和可激励性等特点，往往是多元的。

因此，组织的终极意义指向组织的目的。显然，企业的目的在于满足顾客的需求，医院的目的在于治愈病人。那么，学校的目的究竟是什么？一个看似非常简单的问题，其实许多校长教师未曾做过深入思考。毫无疑问，学校的目的应该指向学生，即为了学生的健康成长。学校因学生而存在，教师因学生而相聚，校长因学生而担责。陶行知先生曾说过：“教育者，乃为教养学生而设，全以学生为中心，故开办学校，聘请教师，无一非为学生也。若无学生，焉有学校？既无学校，焉有教师？”^[11]

要建构学校的意义体系，关键是要明晰学校的教育哲学。学校教育哲学是学校共同体的教育信仰，也是现代学校文化的核心。

一个组织的持续健康发展离不开信仰驱动。伟大的企业都有其独特的经营哲学。稻盛和夫先生说过：“实际上，你所持有的哲学支配着你的经营，决定着你事业的成败。”^[12]如同企业有经营哲学，学校也有教育哲学。雅斯贝尔斯认为，“教育须有信仰，没有信仰就不成其为教育，而只是教学的技术而已”。^[13]一般认为，企业经营哲学由使命、愿景和价值观三者组成，具体回答组织的三个关键问题，即“为何追寻”“追寻什么”“如何追寻”。根据学校的特点，我们可以认为，学校教育哲学主要回答“办什么样的学校”“怎样培养人”“培养什么样的人”等关键问题，包括发展愿景、办学理念和育人目标。其中，发展愿景侧重理想的学校，办学理念侧重理想的教育，育人目标侧重理想的毕业生，而育人目标是学校教育哲学的核心和关键。具体来说，凝练学校教育哲学要做好三件事，即“铸魂”“筑梦”和“画像”。需要强调的是，凝练学校教育哲学是一个沟通协商和统一思想的过程，需要充分发动师生和家长等利益相关者的积极参与，群策群力、贡献智慧。

“铸魂”是要凝练学校的办学理念。办学理念是对办学中基本问题的理性认识、价值判断和理想追求，如为什么办学校、学校是什么、如何办学校等，主要体现为教育观、学校观、教师观和学生观。办学理念是一所学校对教育价值的独特理解。世界著名的英国夏山学校的办学理念“以孩子为本”看似普通，但学校对其有个性化的阐释，因而使其显得与众不同，即给予孩子们自由，让他们按照自己的意愿成长；给予孩子们权利，让他们能掌握自己的人生；给予孩子们时间，让他们能够自然地成长；给予孩子们快乐的童年，保证他们不会感受到成人制造的压制和恐惧。

“筑梦”是要确立学校的发展愿景。愿景是一个在清醒时刻做的梦，它揭示了我们渴望成为什么，达到什么境界以及创造出什么。愿景的形成离不开创造、沟通和认同，重要的是给团队成员充分的想象空间，思考一所学校发展所能达到的理想高度，进而编织出共同而真诚的美好梦想。引人注目的愿景是令人难忘和鼓舞人心的，要求“生动的描述”，充满激情、情感和信念，如“孩子迷恋的快乐校园，教师留恋的精神家园”“做学生终生难忘的老师，办师生终生留恋的学校”，等等。

“画像”是要勾勒出一所学校理想的毕业生形象。党的教育方针、国家课程标准和学校育人目标并无实质性的区别，只是概括程度不同。因此，学校的育人目标应体现共性和个性的统一，既要体现国家意志，即坚持“五育并举”、全面发展，努力把学生培养成有理想、有本领、有担当的时代新人，又要反映学校个性，让走出校园的每一个学生都具有学校特有的气质。例如：江苏锡山高级中学经过20多年的思考，提出了清晰、具体、形象的“四个‘者’”的育人目标，即“终身运动者”“使命担当者”“问题解决者”和“优雅生活者”，引领学校将宏大抽象的教育理念转化为具体可感的教育细节。

学校文化是师生共同分享的意义世界。意义也是学校文化建设的出发点和落脚点，高水平文化建设要注重意义的赋予和彰显。

著名学者萨乔万尼教授将校长的领导力分为五种：技术力、人际力、教育力、象征力和文化力。^[14]他认为，“象征力”和“文化力”（其实，象征力与文化力有时很难作严格的区分）是优秀学校领导的关键。象征力是使他人将注意力集中于学校的重要事情上而产生的领导权力。在表达象征力的时候，校长扮演“首领”的角色，强调选择性的注意，^[15]并向他人发出什么事情重要及有价值的信号。因此，“领导人最重要的作用就是要创新、激励，提升象征性活动，从而为组织赋予更高尚的意义”。^[16]校长要重视象征性领导，关注学校里的象征要素，即意义、符号、仪式、典礼、事迹或其他包含信仰和希望元素的象征形式，着力提升象征力。

首先，重视仪典所代表的正向意义。仪式和典礼是学校文化的载体。任何仪式和典礼都是有目的的活动，为学校的日常运作赋予更深层次的意义和价值，让每个人都有机会思考什么是最重要的，同时让整个学校更加团结，使师生的生活更有意义。因此，校长要重视开学典礼、毕业典礼、教师入职仪式、教师荣休仪式等主要仪典活动的设计，发动师生积极参与，使学校文化得以充分展现，并提供那些能被师生员工铭记在心的经历和体验，将价值观和信念等深深印刻在他们的脑海和心灵中。

其次，讲述与学校有关的感人故事。讲故事是传递价值观、巩固规范以及庆祝文化成就的一种有效方式。故事承载着价值理念，经过反复讲述，形成一种社会性“胶水”，把人们与那些真正重要的东西联系起来。每所学校都会发生许多真实而感人的故事，如有的教师改变了学生一生的道路，有的学生通过奋发努力变成优秀生等。校长应注重发掘并传播学校的动人故事，用故事来激发人们的想象，温暖师生的心灵，烛照学校的精神。

再次，塑造身边的“英雄”人物。校长不仅要会讲故事，还要会“制造”故事。英雄是一个组织的文化偶像，是组织价值观和信仰的具体体现。组织中的英雄人物提供了一个有形的、他人可以仿效的榜样，他们常常以戏剧化的方式向我们展现成功的理想在人们力所能及的范围之内。每一所学校都有自己的“英雄”和可能塑造的“英雄”。校长应发动师生去发现身边的榜样并以多种形式塑造榜样人物，在学习效仿的过程中提升大家的文化自觉。

最后，校长自身要成为行走的文化符号。校长是一所学校的精神领袖，他的一言一行、一举一动都能够传递出重要的信息和意义，对师生产生不可小觑的影响。因此，一个校长的才能就在于其行为是否对师生产生意义。校长要善于利用自己关心的工作、感兴趣的事情、经常表彰的人和事、日常的时间安排等告诉师生学校里什么重要。

简言之，学校文化就是“我们做事情的方式”。文化建设是通过学校生活的日常事务完成的，“即便显得庸常的学校例行公事也是有价值的，并与更大的目的、意义沟通，而这些目的、意义定义了人们是谁，他们为什么在学校生活，为什么学校需要他们，为什么他们的参与是有价值的”。^[17]因此，学校管理不是处理具体的事件，而是处理对人有意义的“信号”。

首先，善于捕捉关键事件。文化赋予事实意义，“任何事件最主要的不是发生了什么，而是此事件代表的意义”。^[18]因此，校长应提高文化敏感度，善于观察，注重倾听，不放过学校中发生的关键事件，通过挖掘其背后的文化意蕴，给学校日常生活注入意义。例如：在台风来临时的电闪雷鸣、狂风暴雨中，随着一声悲壮的脆响，某校一棵大柳树被拦腰斩断。令人神奇的是，这棵大树居然活了下来，不断长出嫩芽和新枝。校长敏锐地捕捉到这件事背后的意义，随即要求相关部门用栏杆把这棵树保护起来，并在前面竖起一块牌子，上面写着“见证一棵树的奇迹”，同时还把树的故事写成寄语，挂在树干的醒目位置。从此，生命力顽强的大柳树成为学校独特的文化符号。每当师生路过此地都会停留片刻，可谓上了一堂无言而生动的生命教育课。

其次，兼顾技术性与艺术性角色。校长应厘清自己的角色定位，不仅是“管理工程师”，也是“心灵艺术家”，^[19]前者关注目标，后者关注目的或意义。“‘领导者’不但要为组织塑造理性、可见的层面，譬如结构和技术，还要创造组织的象征、意识形态、语言、信念、仪式和神话。”^[20]然而，在学校管理实践中，校长往往偏重技术性角色而忽视艺术性角色。欲矫正此弊，我们应当设法让常规管理行为变成深具意义的文化活动，如视经费预算为价值陈述，视组织变革为价值导向，视人员解聘为文化逐出，视监督视导为文化增强，等等。

最后，注重价值观管理。校长要通过树立目的进行领导，把目的植入学校的日常生活之中，而树立目的的领导实践就是加强价值观管理。校长应该是一个提升和维护价值观方面的专家，把价值观作为指引学校一切工作的基础，努力使学校真正成为价值驱动型学校。价值观管理的一般操作模式包括五个步骤：一是“表达”，即界定核心价值观；二是“成为模式”，即根据核心价值观行事；三是“组织安排”，即投放支持核心价值观的资源；四是“提供支持”，即为可推进核心价值观的各领域提供附加资源；五是“强力推动”，即嘉奖贯彻核心价值观的范例活动，把核心价值观与人员考核评价结合起来。

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文章来源：

《中小学管理》2024年第4期 · 校长

文章编辑：崔若峰

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