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清北硕博进街道办，这算“大材小用”吗?

有思想的talk君 一刻talks 2021-01-13



最近，杭州市余杭区的一份招聘公示在社交网络上火了。这份长长的公示名单里，清一色是来自清华、北大的毕业生，学历均为硕士研究生和博士研究生。

#神仙打架般的名单，图片源于网络

在名单之中的这些学霸，随便挑一个出来都可以算是人中龙凤，但就是这么一帮大神，最后竟挤破头的往街道办事处里钻。

消息一出，不少网友感到意外，像清北这样的顶级名校培养出来的硕博，更应该成为科研领域的佼佼者，至少也应该是中坚力量，现在却选择到街道办工作，“下嫁”基层。


但其实，余杭区是当下杭州市发展速度最快的县城，也是我国互联网技术发端最为前沿的核心地区之一。这些街道办的规划、管理，需要的知识能力要求并不低。

所以面对人才进入基层，到底算不算"大材小用"？

今天talk君想跟大家分享来自深圳市税务局人事处处长杨庆的演讲，当“智税”系列遇上经济社会发展的第一资源——人才，将会产生什么样的化学效应？

#文字略有删减，建议观看视频

对于出门在外or网络不佳的小伙伴，
下面是文字版哦~

各位下午好，很荣幸有这样一个机会能够参加腾讯和延安的这个活动，我跟大家可能有一些不同，我是来自政府部门，来自深圳市税务局。

今天跟大家做一次分享，也是这两年我们税务部门做人力资源管理，特别是应用信息技术手段提升人力资源效能方面的一些探索，给大家做一个汇报和介绍。深圳税务在中国税务部门的序列里面，有一些特点，这个特点也决定了我们所做的人力资源管理方面探索的一些原由。

深圳税务的特点简要的说是什么呢，第一，我们在深圳的这样一个城市，像我们身边有像腾讯华为这么多的优秀的企业，我们要服务好这样的企业，我们其实有很强的这种责任感使命感或者说压力也好。

一个是我们的外部环境，另外一个就是我们工作的强度和要求，我们要努力提高我们工作的品质和质量。但是实际上我们的人力资源是非常的少，就全国来讲，我们的员工总量大概是5千人，我们组织的收入去年是8018个亿。

这个工作量度和工作强度在全国来讲我们都是最高的。但是我们的人力资源又是有限的。我们怎么样把有限的人力资源来提供更优质的服务，和更好的完成工作任务的效率效能，这就是我们面临的一个挑战。所以我们的领导、我们的团队负责人提出来要推进税收现代化，那么实际上也是跟我们城市的节奏、跟我们上级的要求相匹配。

那么在这个过程中我们人力资源部门来讲，也在努力思考，我们怎么样能够保证业务部门的现代化的路径去实现。我们的首先的思路，最核心的其实就是讲我们是要努力优化我们的人才供给侧，我们觉得首先是3个方面，就是素质供给、结构供给、和创新供给。

素质供给我们认为很重要的就是要保证高素质的人的进入，可能这里可以做一个说明，就是政府的可能跟企业的差别在哪，我们的人员流动性不大，进来了，那么它的稳定性相对比较高，这样的话对我的招录本身的要求和质量，就是一次性的这种要求要精准度和选择性难度就更高了。

那么另外就是这种基于业务实践性的培训，能够贴近实用的工作性，再者就是激励和开发。那么政府的这种激励和开发可能跟企业还有一些规则上的不同。怎么样能够把它的员工的自主性激发出来，这个还是挺难的。

另外就是结构性的供给，怎么样让我们的人才更加专业化，同时又能适应这种多元的发展，让不同的这种群体或者人才能够在共生共享，共同成长，构建这样一个环境，建立一个比较好的人才梯队结构，同时把他们很好的组合和配置起来，适应我们业务发展的这种多元和快速提升的要求。

再者就是怎么样不断的适应这种发展的需求，形成一种创新型的供给，他的这种技术的支撑，他的这种管理业务需要的创新对人的这种要求，以及我们良性的组织文化，这是我们就人力资源的角度来讲，认为的3个核心的要求供给。

#一刻讲者杨庆

我们也做了一个分析，其实这个模型里面最核心的，就是最后落脚点的4个部分，4个观念。我们叫做优选人才观，生态人才观，精益人才观和数字人才观。因为时间关系我就不一一展开了，我在后面结合我的内容，跟大家分享一下。这4个观念，我们的一些理解和实践。

首先就是优选人才观，怎么样把增量的人力资源的供给质量提升上去。这里可能也跟大家多说几句，其实传统意义上讲，大家说考公务员政府部门的，大家可能一般会注意到，企业是比较注重校招，实习生，实习培养计划或者等等各方面，重视这种跟院校的结合，包括刚刚也介绍了简历筛选软件等等。但是实际上政府，因为是有国考或者省考，所以一般比较少见。

实际上就我们的理解来讲，提高这种入门的质量，其实非常的重要。这也是我们这几年努力在探索的，一个提高人力资源质量的重要途径。那么最核心的我觉得就是解决什么问题呢，首先让别人优秀的人愿意向你靠拢，今天中午我跟马总交流的时候我还跟他讲了讲，我们怎么去跟我们的同事们讲我们为什么要做这个。我当时就举了一个数据，我说其实我们可以算一个账，我们讲中国有那么多好的学校、精英院校，就我们来讲我们努力想招到精英院校的学生。

举几个例子，比如说北大清华人大。北大一年大概本科生招录是2900人，清华大概是3300人，人大大概是3100人，本科生招录。那么等他读完研究生，然后他出来找工作的，大概三分之一的人读研究生了，三分之一出国去了，还有三分之一的人可能去跨国公司，去中央部委等等。

#一刻讲者杨庆

真正能来考我们其它省一级的政府部门，或者说能够到我们税务部门来的，那真是凤毛麟角。而且他们可选择的途径很多，他的选择项很多，他未必会真的来考我们。或者考了他们也不是很认真的准备。那怎么样我能够招到他。因为我又必须是要通过考试的。

那么我们只有说好好的把我们组织的文化树立起来宣传出去，让有这种意向的人有能够坚定跟我们，报考我们或者努力加入我们这个团队的意向，他才会去全力的准备。这是我们为什么要推出我们的微信招录公众号，我们其实投入了很大的精力做了这个产品。我们实际上就是一种线上和线下的来做，因为我们当时就讲，现在所面对的这些大学生，都是90后的，他们都是在互联网时代成长起来的，他们从小就接触互联网。

所以他的咨询的信息基本上来自于这里。那我一定要把我的窗口建立好。通过这个平台，让他们来看到我们这个组织的文化，看到我们这个组织里面的事，看到我们这个组织里面的人的状态。讲好我们身边的故事，讲我们最优秀的人的故事，然后吸引更优秀的人。

这里顺带说个故事，去年底的时候国务院专门做了一次清理，就是公众号的清理，全国性的。就是政府部门它要求每个政府部门只能建一个公众号，就是你不能建了很多公众号。当时我们税务总局的办公厅，网宣部门他们就找我们，说你们深圳税务局只能建深圳税务这一个公众号，你其它的全部要清理。光我们局就清了10几20个。有教育部门的，有考核考评部门的，有包括办公室的绩效部门等等，各种各样的公众号他们都清掉了，到我们这儿最后我们这个没清掉，我给他们做了工作，给他们汇报了。

因为我这个（公众号）拿过全国的一个大奖，就前年机构改革的时候，全国评了10个创新奖，我们拿了全国唯一一个（奖），就我们这一个项目，是非业务类的大奖。我就以这个为名义去跟他们沟通，后来他们同意了。他说我们检测了你们几个月，发现你这个还办的不错，没有什么负面的东西，全是正能量，他说你先暂时先用着，先观察你。我们就维持下来了，结果今年上个星期我们总局宣传中心的头说，你写一个500字的材料来，我准备在12月份开全国税务局长会的时候给你宣传一下。

当然这个是讲的故事，也是实事求是。我们做公众号其实只是一个方面，另外我们招优秀高素质的人还结合了校园的宣讲，我们每年都会去全国的高校，精英院校进行校园宣讲。

#一刻讲者杨庆

这是我们的海报，虽然我们招的人不多，但是我们走的学校不少。这是我们去的一些学校，招来的一些优秀的人，我们每次去也是派最优秀的人去招更优秀的人，把我们的全国税务领军人才业务专家骨干，优秀的校友都派去，让他们去讲他们的申税故事和申税情怀，吸引更优秀的人来成为深圳税务的国务院。

这是一点小小的成果，近5年招录的研究生以上学历是大概32%，有985、211院校的学生，还有海外留学生，加起来就是一半一半吧，这个比例应该算是很高了。

再者像我们外语人才，我们近几年招的外语人才有200个，这200个什么概念呢？全部是专业8级以上的英语还有多语种的，包括联合国所有的官方语言我们都有。另外加德语和日语。所以我们局长很自豪，这个在市里面开会的时候，跟市里面其它的部门领导和同事们说，你们如果有外访的来，你们就找税务局，税务局给你派翻译。这个我们确实做到了。

今年上半年全国的一带一路的，中国的一带一路的会议在杭州开，后来总局就让我们派了一个团队，派了几十个人去给他们当会议服务的翻译和领队，服务一带一路的客人。

另外我们的专业人才、拿各种各样证书的人才的比例。这个在全国也是很高的，5000人里将近7、800人，就是百分之14点几，这个比例也是很高。所以我说我们其实以后，要努力要把税务局越做越小，为什么，不要办事大厅，都在网上。然后都在后台，都做数据分析，通过电话互联网来服务。但是后台的人的质量要高，所以我说我们一定要招高素质的人。

#一刻讲者杨庆

下面我们讲，任何一个组织其实都是一个生态，每个组织我想这里面有共性，当然政府部门有一些特性。比如说这个矛盾的问题，有3个矛盾我觉得，第一永远是稀缺的。就是我当这个人力资源部门的负责人，我的总部的这些部门的头，还有下面各个局的头，他见到我以前都会讲，说人不够啊，搞点人来吧。一有什么大的活任务来了说人不够啊，干不过来啊。除了干好日常的活还要干创新的活，干完了创新的活还要干研究的活等等。不仅要干自己的活，还要接待别人给别人介绍经验等等，各种各样的任务。那找我干什么？要人，这是一个常态。


但是另外一方面我发现，又有很多的浪费。为什么说呢，比如说我招来那么多优秀的人，刚刚给大家介绍了，但是他们一来，全部都分散在最前线的岗位上。比如说办税服务厅，或者他在买发票，或者他在接咨询电话等等。可能你们去办税服务厅窗口接待你们的是一个北大的。我们曾经有这种情况，有咱们企业的人带着老外去交个税的，哥伦比亚的客人。后来我们窗口那个小女孩会说西班牙语，人家是上海外国语西班牙语的专业八级，马上就直接交流了。所以有这么多优秀的人，既有浪费又有稀缺，那么怎么解决。

再者人才的培养又面临怎么样破壁和跨越的问题。每个部门都有自己的边界，我觉得这个人是我的人，但是干活的时候我又觉得我的人不够我还要找别人的人。但是别人要干活要找我的人又过不去，这里面这种人力资源的这种如何复用，如何大家共用，大家把这个共享出来。其实这个也是一个很大的难题。再者就是这种不对称，河道不透明。我们有很多的人才，但是对管理者来讲，他只能掌握他手上这一块资源，但是其实即使是更高的管理者，但是他也没有太多的时间去识别和了解。

我经常被问到说，我要找一个什么什么人，你来帮我找。那么其实我们发现很多的这种不透明的带来更多的浪费。怎么样用一个好的机制和平台和手段把人才盘活用起来，是我们人力资源部门要做的一个很重要、很深层次的服务。这样才能提升你组织的真正的业务对它进行支撑。

那么我们后面会讲扣扣子撸袖子搭梯子甩膀子，这个就不具体讲了。用实际的案例讲，这是我们自己做的项目市场。这个就解决刚刚讲的那几个矛盾。怎么讲呢，就是我把这种线上的协作，人才培养的积累跟人才的使用结合起来。

比方说我刚刚讲，有很多的活要干，我其实一直倡导说这个人是放在你的部门，但是其实并不是你唯一的资产。而且对于每一个人来讲，他的成长也并不是说只有你这个部门才能赋予他成长的这种知识和更新的能力。你应该让更多的资源和更多的信息给他提高支持，给他提高机会和平台。那么我们就建立了一套机制，我们在组织内部建立项目市场平台。

这个市场是双向的，对于我的各级管理者来讲，或者说各级的这种项目需求方来讲，他只要通过评审，我们就可以让他发布项目，你各种各样的项目都可以发布，党建的业务的翻译的等等，你这个项目是多长时间，一般是控制在3个月之内的项目。有的可能也就是几天。比如说我们要翻译一个oect的报告，或者说美国税务局局长的一个讲话，翻译过来，可能找2个人或者3个人，就是一个周末就翻译完了。这个都是免费的，这个目前是不做这个其它的内部的资源的信息的费用，但是对个人可以做一些积累。

等会我会讲一些人才币的问题，这里面，其实对账的话来讲，每个人他基于他自己的专长能力兴趣爱好以及未来的成长路径的规划，以及结合了组织的需要和他创新的要求，把这种项目推出来以后，进行双向选择。那实际上就把各种各样的资源组合起来了，那就要跨界了。

比如说我要选一个项目，那么可能有这么多人。他是线上自动报名，这么多人报。那我就可以筛，就像筛简历一样，双向选择。我这个团队原来既定好了以后，那么这个项目比如说是两周的项目做完了，那么项目负责方你要给这些项目成员要打分，要对他进行评价，他们相互之间也会做一些互评，然后有一套规则和机制把这个。那么我们每年年底还会做一个活动，来把这些项目做一个展示，等会我也会讲到。

实际上在我们做这个自选人才平台的时候就很荣幸的得到了腾讯的支持，我们是战略合作，共同来搭建我们这个平台和体系。让大家，基于一种轻应用的交流，也是一种组织生态文化的提升和融合。

#一刻讲者杨庆

团队贺卡也是一样，刚才介绍过了。我觉得非常好，对于推进我们的组织粘性，图互联网+的一种应用方便大家，非常好。

第三个就是一种精益的人才观，我们在这个建设过程中提高人才供给的品质，我们讲了5个方面，人才画像知人才，人才地图辩人才，项目市场育人才，交易分享助人才，再者，人才盘点储人才。

就把这种基于互联网+的模式把人才的服务和成长的链条构建起来。这是我们的一个五星体系。其实在这个体系下面支撑的，我们基于业务序列也好，基于单位序列也好，我们全部建立了人才培养的计划。像我们21个基层单位全部建立了自己的人才计划。同时我们基于每个业务序列也都有，无论是行政的还是业务的，它都有它的人才培养计划，专业人才库的计划。这个库又有一套自己的培养方案和培养体系。

我们每年度会举行各种各样的活动，像我们的最美深税人，我们叫做最美税务人，语税人就是外语人才，育税人是我们的法律人才。像我们深圳税务，5千人大概有210多个人有法律职业资格。这是我们的一些活动，实际上这种平台就是让大家进行交流，人才的沙龙，其实每个序列它都有它自己的活动，然后我们会把它提升到总部这个层面上来组织。

那通过这样的一个形式，让各种各样的人才有展示的舞台。最后实际上就是我们的数字人才观，把这些前面讲的那3个观，通过数字化的手段进一步的提供支撑和应用，实现人才的优配和增值。

那么实际上这里面解决的问题就是把人才怎么样量化的问题，怎么样可视化的问题，怎么样服务疆化的问题，就是我们要解决的3个矛盾。

第一我要找到我这个组织里面创造价值的人是谁。第二我要找到我这个组织里面未来具有创造价值潜力的人是谁。第三我要为有创造价值以及有潜力创造价值的人提供一个很好的成长和发展的环境，让他们更好的创造价值，为组织服务，也促进自己成长，这实际上通俗的说就是这两个方面。

这个是我们的平台的入口，我们给它用了4t来概括。那么数字人事实际上是我们税务总局推的一套基于考核的一个机制或者说一个手段。在税务总局进行的这一套数字人事的体系机制之上，我们加了一个就是基于人才的，就把考核跟人才的培养和使用进一步的结合和深化了。

我们实际上最核心的就是建立了4个中心，人才服务中心，人才孵化中心，人才展示中心，人才评估中心。这些黄色是我们目前基本上建了或者建成了的。还有像人才搜索等等还有后续的一些功能，我们正在研究，下一步在陆续的完善和探索。实际上这个4个中心说到底就是两个视角，组织的视角和人才个人的视角。

比方说我们这个人才库，我们是可视的，我们有29个人才库，有些什么人，什么位置，干什么的，然后每个人的信息等等，全部是可以搜索的。

另外其实对每个人我们也有雷达图的分析，其实背后是有数据分析的，基于他前面的一些项目工作等等，每个人进行这种分析。再者就是人才画像，把人才的分析配置比较和到推进使用相结合。

下一步我们还想跟东超商量，想做基于团队比较，组织比较等等。每一个个人的，在这个组织里面他所创造的价值以及他所展现出来的能力，对他进行个性化的分析，这是既提供给管理者也是提供给个人，供他自己进行自我分析和自我思考。

那么人才地图是我们作为组织的人才资源的一个统计分析、优化配置和群体比较，实际上是做一个对管理者来使用的一个工具。那么每个管理者他可以从不同的视角来分析，他的团队和组织里面的人才资源的使用情况。

另外为什么有些业务在不同的区域，有不同的团队做，可以达到不同的效果，那么其实背后的原因就有人才的使用情况，开发的情况，配置的情况，背后的这个原因，其实是可以值得分析的，这个也是我们的管理工具，就是一个人才币的概念。

刚刚讲那么多，我们做了很多的探索。我想，其实每个人都有他这个成长的需求，每次组织都有把创造价值的人，让他们获得这种成就感的一种动力，当然我们其实作为人才资源部门，我们要努力去引导这种动力，成为一种良性发展和到去提升自我或者说为组织做出贡献的一种努力的方向吧。

我们实际上是构建了一个机制，叫人才币，当然它不是真正的钱，但是他实际上可以变成一种提升自我和学习或者互助或者交流的一种机会。比如说中午还在探讨，对，我跟我的老板说到年底了，你有那么多的经验，有那么多的才干，你能不能跟我们的优秀员工做一些分享，安排一点时间让我们的小伙伴们掏出他们赚到的人才币来买你的时间，跟你做个分享。

然后我们有很多各样的沙龙，但是我们能不能拿出一些席位邀请一些他们有意愿的小伙伴来参与这样的机会。就是把它作为一种提升和交流互助的一种资源。

总之吧，为政之要 惟在得人，互联网+时代，相信数字驱动能够服务企业，也会服务政府，让我们做的更好，为大家共同发展，谢谢。

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