在Engagio，我们也借鉴了很多Marketo的做法，和Marketo最大的一个相同点就是发现了一个巨大的市场。

有些人给我戴高帽，说我开创了营销自动化先河，或者说是我最先提出了基于账号的营销理念。这并非事实。我做的工作是，我看到了一个已经存在的东西，然后再去定义它、放大它。

不管是Marketo还是Engagio，我之所以认为它们会有良好的发展机会，是因为它们所在的市场都有现有的客户和竞争对手，而且竞争对手还没有足够强大，我们进入这个市场后如果能执行得更好，那么就有机会获得成功。

我喜欢的就是这样的市场，因为你不用再去创建一个全新的市场类别，你要做的就是对这个市场类别进行定义，让它为你服务、为你所用。

发现一个巨大的市场是其一，其二就是你必须开发出一款优秀的产品。此外，你还要有出色的市场与销售执行能力。这几点是创业成功的关键。

我非常喜欢Patric Lencioni写的书。他曾谈论聪明的公司和健康的公司之间的区别。我坚信，在我现在第二次创业的时候，一个一般聪明的健康公司会打败一个一般健康的聪明公司。事实证明我是对的。

我在Engagio做的第一件不同于Marketo的事就是：将我的时间和精力投入到打造一家健康的公司上面。我是怎么做的呢？

首先,定义公司的核心价值观

这听起来好像比较虚，但事实是核心价值观确实非常重要。

在Marketo的时候，我们直到将ARR做到2000万美元的时候才开始定义我们的核心价值。这就导致公司内的不同组织和团队拥有不同的价值观，公司会因此而分裂，很难让我们作为一个整体朝着同一个方向发力。随着公司规模越来越大，Marketo越来越饱受这个问题的困扰，尤其在公司IPO之后更为严重，它已经让公司很难留住人了。

在Engagio，我的合伙人和我在刚开始合伙创业的时候就定义了我们的核心价值观，也就是在我们最开始谈论股权分配的时候。

其次,建立起团队的信任

有了团队信任，团队成员之间才会有关于工作的真正辩论和健康冲突，因为信任让大家觉得不管是争论还是冲突都是对事不对人。如果你的团队成员之间不愿意诚实坦率地对待彼此，那么你的团队就不是一个最有团队。

你还需要做到责任清晰、承诺明确。一旦你决定了将做什么工作，你要确保工作目标的清晰明确，确保每个人都朝着同一个目标努力。你需要确保你的团队成员都能够做到对各自的工作负责。作为CEO，我的工作不是去和员工说：“你的工作完成得不够好，你没有完成承诺的OKR”，是整个团队在监督你的工作完成情况。

当人们都能把公司的需求放在他们的部门需要之前，将部门需求放在他们的个人需求之前，这对公司的发展就会非常有利。我在我自己管理的团队中努力践行这一点，希望我的团队成员也将其在他们各自管理的团队中落实这个方法。

第三,让开会变得更高效

我不知道你们是什么情况，但就我自己而言，不管是我在Marketo还是在更早之前的其它公司，当我产生要辞职的的想法时，我几乎都是在某个会议上，而那些会议都很无聊。

在公司，我们非常努力地教大家如何将会议开得更有价值、更有意义。要想开一个好会，你要做的第一件事就是让大家辩论和争论。

一旦会议中出现冲突争论的时候，即当有人说：“我不赞同你的观点，你们错了”，但这依然是建立在双方信任的基础上的，这时所有人都会放下手机，开始认真听发言者的发言，因为辩论的开会方式很容易让人兴奋。会议中出现辩论和冲突也有助于你做出正确的决策。

和在Marketo相比，我在Engagio的融资策略上采取了不同的做法。在创立之后的18个月内，我共为公司融了3200万美元的资金，这相当于Marketo在4年半时间内融资金额的总和。你可能会想：“能在这么短时间内融这么多钱，太了不起了。”

其实融资金额并不是重点，这里的重点，为了不在融资时稀释太多股份，我们是以一个相当高的估值进行融资的，这也是第二次创业的我做的非常正确的一个决策。此外，之所以能融这么多钱， 这是基于公司的真实的数据指标，而不是因为我是一个二次创业的老兵所以才能够融这么多钱。

并不是钱融的越多越好，而是要根据公司的ARR、增长率以及其它运营指标来融相应数量的钱。它实际上意味着你必须要有运营规范来确保你能够达到融这些钱所需要达到的里程碑。

这种策略让我们帮我们减少稀释，降低风险。公司银行账户里有足够多的钱可以让我们在战略上更加灵活性，也不会让我们分心。我可以在未来两年时间里都不用考虑融资的事了，将更多精力投入到公司业务发展上。

在我为自己的公司融资的时候，我认识了很多投资机构的投资人。每次选择投资人的时候，我都会选择那些我认识且信任的投资人。

尽管融资条款可能不是最好的、估值业不是最高的，但是因为投资人是除了我的另一半之外会在未来几年时间里对我的幸福度带来最大影响的人，所以我必须选择一个我信任的投资人。

在公司发展路线图上，我在Engagio的做法和在Makerto时也是不一样的。在Marketo，我们不知道我们应该以多快的速度扩张，不知道怎么制定销售代表的销售配额，也不知道毛利率多少比较合适。

如今，在我运营Engagio时，这个领域内已经有很多大佬分享了很多这方面的专业知识和经验，教我们该以什么节奏扩张、为了驱动增长该做什么以及需要什么样能力等。我们大可以从中学习他们的经验。

在创办运营Engagio的过程中，采用的另一个不同于Marketo所采用的策略在于在对市场的看法。

Marketo所在的市场是一个竞争非常激励的市场。为了同竞争对手竞争，有时采用的竞争手段堪称丑陋，竞争对手之间是水火不相容。

我在Engagio的做法是非常不同的。如果有可能的情况下，我们会尽量同与我们存在竞争关系的公司建立合作关系，这样能更好地共同构建这个市场。Engagio基于账号的营销理念之所以能以如此快地速度发展和推广开来，正是因为有合作公司在围绕这一块与我们共同协作。

在第二次创业中，我更专注于更大的订单。在Marketo，我们一开始从SMB公司的非常小的单子做起的，每个单子1.2万美元，做起来很难。

很多时候，这些小公司里就只有一个人在用你的产品，如果他离开这家公司，那么这家公司里就没有人使用你的产品了，自然就流失掉了。而获得这些SMB客户所需要花的时间和运营成本其实并不少，而且这些用户拥有的这方面专业知识本来就比较少，问题自然也就很多。

在第二次创业时，我开始专注于做大客户。我的目标是平均每个订单的订单额达到4万美元，现在已经经常能搞定6位数的订单了。我们现在还不是一个完完全全的企业级公司，但是我知道我们正在往这个方向前进。

如果你想打造一家彻彻底底的企业级公司，增强为企业客户服务的能力，要尽早在这方面发力，越早越好。

之前在Marketo，大部分销售线索都是inbound marketing渠道过来的。如今，我正在驱动更多的outbound渠道过来的销售线索。

从一开始的时候就在inbound和outbound上做好平衡，这是非常重要的，这样才能确保在你打造的企业文化中不会出现销售不知道该如何自己去获得销售线索的情况。

对于一个有过成功创业经历的人，在第二次创业时会不会更有压力呢？人们对你会有更高的期待吗？

二次创业是有很多优势的，这能让你更顺利得完成融资，也能让你更快地打造市场品牌和影响力。第二次创业的压力其实不是外界给的，更多的是自己给的。

因为你经常回想：“如果这个项目行不通怎么办？”，对失败的恐惧就像毒品，会让人上瘾。

在Marketo时，我非常信任公司CEO Phil，他是一位非常出色的CEO。这种信任的感觉就是：“一切都会没事的，因为Phil知道他在做什么，他会带领我们走向成功的”。

轮到我自己当CEO的时候，你经常听到的对于CEO的怀疑就落到你自己身上了。我的一个强项就是我是一个非常自信的人。作为一个创始CEO，这种自信是最重要的特质，因为怀疑会一直存在，如果你不自信，它就会撕裂你。

在技能方面，有两种技能非常重要：产品技能和销售技能。作为一位创始CEO，产品技能太重要了，因为不管你是什么背景，创业归根结底都需要你开发一款与市场需求相匹配的产品，

我在创办Engagio之前是没有任何销售经验的，之前从未做过销售。但作为公司CEO，即使你没有正式的销售培训，你也需要成为一名优秀的销售人员。

如果你打算创办一家SaaS公司，那么就提前学习与SaaS相关的各种知识，包括各种指标、比值以及它们是如何增长的等待。

最后这点是最重要的，即在你开始创业之前，就要考虑团队组建的事。

当时我离开Marketo的时候，我并没有立刻从Marketo带走很多人，但是我列出了四个人的候选名单，在恰当的时候，我会希望这四个人能加入Engagio。在过去两年时间里，我确实将这四个人陆续挖了过来。虽然并不容易，但却是一件非常有成就感的事。

组建一支靠谱团队是公司创始人最困难的工作之一。如果你已经认识那些适合你公司的合适候选人，这时如果能持续地培养与他们的关系，到时真正挖人的时候就会变得容易很多。

文章来源：36氪网站，作者：Frank，翻译自saastr网站。

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